Od czego zacząć ocenę szkolenia?

Zanim zaczniemy rozważać kiedy i jakimi metodami oceniać efektywność szkoleń warto przyjrzeć się temu w jakim „środowisku” należy to robić. Przez słowo „środowisko” trzeba tu rozumieć przedsiębiorstwo, w których pracujemy i jego potrzeby w zakresie kształcenia i rozwoju. Kluczową rolę w tym procesie pełnią szkolenia, które kształcą umiejętności czysto techniczne, czyli tzw. szkolenia twarde, jak i te, które rozwijają tzw. umiejętności miękkie, czyli szkolenia miękkie.

Taka sytuacja w pewnym sensie „wymusza” na organizacji pewne działania czyniąc ja odpowiedzialną przed właścicielami, udziałowcami, a nawet klientami za właściwy rozwój swoich pracowników. Na marginesie warto wspomnieć, że temat ten został omówiony szerzej w innym artykule. A skoro tak jest, to podobnie jak ma to miejsce we wszystkich działaniach dobrze zorganizowanych przedsiębiorstw, również system kształcenia wymaga planowania.

Przyjęło się planowanie, realizację szkoleń i ich ocenę, traktować jako osobne procesy, powierzając najczęściej ich wykonanie różnym osobom bądź odrębnym departamentom. W przypadku kształcenia pracowników warto byłoby spojrzeć na całe zagadnienie jak na cały proces. Co oznacza, że planowanie, przeprowadzanie szkoleń oraz ocena ich efektywności powinny być traktowane jako całość. Ponieważ, jak okaże dalej, rozdzielanie tych aktywności może spowodować powstawanie wypaczonych ocen efektywności prowadzonych szkoleń. Dotyczy to zarówno szkoleń wewnętrznych, realizowanych przez własny dział szkoleń, jak i szkoleń zewnętrznych zlecanych firmowym szkoleniowym. W cały procesie nie można również zapomnieć o roli uczelni wyższych oferujących coraz częściej bardzo bogatą ofertę kształcenia.

Niestety, w przeciwieństwie do szkoleń efekty nauczania na studiach wyższych nie są powszechnie przedmiotem oceny.

U podstaw każdej oceny szkoleń powinna leżeć analiza potrzeb szkoleniowych, podczas której trzeba zwrócić uwagę na kilka zasadniczych elementów.

Są nimi przede wszystkim:

  • Zidentyfikowanie potrzeb przedsiębiorstwa w zakresie określonych umiejętności. Zarówno tych, które zmierzają do zwiększenia efektywności na stanowisku pracy, jak i tych których celem jest zmiana postaw pracowników,
  • Określenie różnic pomiędzy wymaganiami, a faktyczną efektywnością lub zachowaniem w miejscu pracy
  • Opracowanie i zastosowanie narzędzi pozwalających stwierdzić, czy w danym przypadku oczekiwany efekt można uzyskać poprzez zmiany w strukturze organizacyjnej firmy lub metodach działania, czy można to uzyskać poprzez przeprowadzenie szkoleń.

Takie powinny być pierwsze trzy kroki przy planowaniu szkoleń. Może się bowiem okazać, że założone efekty możemy uzyskać poprzez zmiany metod działania lub zmiany w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa.

Na przykład zamiast „utrzymywać” rzeszę handlowców i inwestować w ich szkolenia duże ilości pieniędzy, bardziej opłacalnym może być zatrudnienie i wyposażenie w odpowiednie narzędzia, o wiele mniejszą ilość handlowców sprawdzonych i „zaprawionych”. Jednakże w sytuacji, kiedy wdrażamy nowy system informatyczny, niemądrym byłoby zwalnianie pracowników i poszukiwanie na rynku pracy osób, które potrafią ten system obsługiwać.

Jeżeli okaże się jednak, że najlepszym lub jedynym rozwiązaniem jest szkolenie sprzedawców, to przed jego przeprowadzeniem warto przyjrzeć się dwóm zagadnieniom:

  • Analiza samego szkolenia z technik sprzedaży przez pryzmat celów, jakie dzięki niemu chcemy osiągnąć. W tym przypadku najpierw musimy określić jakie umiejętności chcemy wykształcić i jaka wiedza będzie potrzebna naszym handlowcom.
  • Określenie formy kształcenia. To powinniśmy zdecydować, czy ma to być szkolenie przy stanowisku pracy, czy formuła: grupa – trener.

W procesie oceny efektywności przeprowadzonych szkoleń porusza się zagadnienia związane ze stopniem zaspokojenia potrzeb. Dotyczy to zarówno potrzeb całej organizacji jak i pojedynczego pracownika. Zwraca się przy tym również uwagę na to w jaki sposób szkolenie wpłynęło na zwiększenie efektywności lub zmianę zachowań.

Jak wyraźnie widać nawiązujemy do tego, co tak naprawdę powinno być określone już na wstępie całego procesu, czyli do faktycznych potrzeb. Innymi słowy, trudno jest nam oceniać efekty szkolenia, jeżeli nie określiliśmy wyraźnie jego miejsca w planach rozwoju organizacji oraz naszych oczekiwań co do jego celów.

Idąc dalej: jeżeli uda nam się właściwie przejść przez proces analizy i rozpoznania potrzeb szkoleniowych, ocena szkolenia będzie zbudowana na dobrym fundamencie. A to oznacza, że prawdopodobieństwo przeprowadzenia właściwej oceny będzie o wiele większe. Jeżeli natomiast etap ten przeprowadzimy nieprawidłowo, albo, co się niestety często zdarza, zupełnie go pominiemy, musimy później liczyć się z pewnymi problemami w uzyskaniu obiektywnej oceny efektywności szkolenia. Wciąż częstą praktyką jest przeprowadzenie oceny szkolenia po jego zakończeniu. Prawidłowa ocena szkolenia powinna zostać „wpisana” w proces rozpoznawania i analizy potrzeb szkoleniowych. W praktyce oznacza to, że:

„skoro wiemy, jaki jest stan obecny i zdajemy sobie sprawę, czego potrzebujemy, a także znamy rezultaty, jakie chcemy osiągnąć, to dokładnie wiemy, co będzie przedmiotem oceny. Zatem potrzebujemy takiego szkolenia, które będzie przygotowane i przeprowadzone pod kątem tych rezultatów. I właśnie te efekty będą przedmiotem naszej oceny.
Przykład:

W jednym z przedsiębiorstw wprowadzony został od kilku tygodni nowy system pracy polegający na skróceniu czasu realizacji dostaw. Celem wprowadzenia tej zmiany miało być zwiększenie konkurencyjności firmy i przyciągnięcie do niego części klientów. Po kilku miesiącach nie widać oczekiwanych rezultatów tej inwestycji. Analiza wykazała, że większość pracowników potrafi dosyć dobrze obsługiwać system, jednakże kilka osób (co stanowi około 35% zatrudnienia) ma pewne trudności z szybkim pisaniem na klawiaturze komputera. Podjęto decyzję o przeprowadzeniu szkolenia z szybkiego pisania. Wyliczono, że średnio dwukrotne zwiększenie prędkości pisania wspomnianej grupy pracowników spowoduje zrównanie ich tempa pracy z pracownikami, którzy piszą w tempie zadowalającym.

Zatem przy podejmowaniu decyzji o tym aby zadanie to zrealizowała firma szkoleniowabrano pod uwagę tylko te firmy, które mogły zapewnić taką efektywność. Po szkoleniu poddano ocenie wyniki pracy pracowników. Przedmiotem oceny był przyrost prędkości pisania.

Posted in Artykuły i nowości.